Friendly FIRE

Đăng bởi
Khởi nghiệp
24/10/2019 10:42 pm

Friendly fire là từ chỉ tình huống đạn bắn từ phía đồng minh. Đã có nhiều founder “chết” vì loại đạn này. Hãy đọc phần tóm tắt bài nói của Sam Altman về cách tìm đồng sáng lập và tuyển người để tránh cho mình không bị dính hoả lực ở cự ly gần.

Sam Altman là người sáng lập của quỹ đầu tư Y Combinator và startup OpenAI

© Reddit.com

Mối quan hệ đồng sáng lập là một trong những mối quan trọng nhất trong toàn bộ công ty. Các căng thẳng giữa những người đồng sáng lập phải được giải quyết ngay lập tức. Vì nguyên nhân số một gây ra cái chết sớm cho các công ty start up là những chiến tranh giữa các đồng sáng lập.

Rất nhiều người đối xử với việc chọn người đồng sáng lập của họ ở mức quan trọng thấp hơn là tuyển dụng. Đừng làm điều này! Đây là một trong những quyết định quan trọng nhất mà bạn đưa ra trong cuộc đời start up và bạn cần đối xử với nó như một quyết định hệ trọng.

Các sáng lập là sinh viên thực sự kém trong khoản này. Họ “nhặt được” một ai hay ho ở quán cafe và dù không thực sự biết nhau, vẫn bắt tay vào lập công ty. Và điều này khá điên rồ. Dù không bao giờ tuyển dụng một người như thế này nhưng mọi người lại sẵn sàng chọn đối tác kinh doanh của họ theo cách như vậy. Nó thực sự rất tệ. Chọn một người đồng sáng lập ngẫu nhiên, hoặc chọn một người mà bạn chưa quen đủ lâu, chưa phải là bạn bè, thì khi mọi thứ thực sự không ổn, thiếu một quá khứ gắn bó đủ lâu với nhau sẽ khiến cho start up thường kết thúc trong thảm họa.

Chúng tôi đã có một đợt YC, trong đó có chín trong số bảy mươi lăm công ty mà người đồng sáng lập được bố sung thêm vào sau khi đã bắt đầu. Tất cả chín công ty đó đã sụp đổ trong năm tiếp theo. Hồ sơ theo dõi cho các công ty nơi những người đồng sáng lập không biết nhau là thực sự xấu.

Một cách tốt để gặp người đồng sáng lập là gặp nhau ở trường đại học. Nếu bạn không học đại học và bạn không biết người đồng sáng lập, điều tốt nhất tiếp theo tôi nghĩ là đi làm tại một công ty thú vị. Nếu bạn làm việc tại Facebook hoặc Google hoặc một nơi nào đó tương tự, ở đó có nhiều cơ hội tìm người đồng sáng lập như Stanford.

Không có người đồng sáng lập còn tốt hơn là có người đồng sáng lập tồi, dù làm một mình cũng không hay lắm. Tôi chỉ nhìn vào số liệu thống kê ở đây trước khi chúng tôi bắt đầu. Có thể nhầm nhưng tôi nghĩ, đối với hai mươi công ty YC có giá trị nhất, hầu hết tất cả đều có ít nhất hai người sáng lập. Và có lẽ chỉ có 1/10 công ty được tài trợ là có 1 người. Vì vậy, tốt hơn hết, đồng sáng lập mà bạn biết, không được như vậy, nhưng vẫn ổn, là có 1 người sáng lập. Chọn đồng sáng lập ngẫu nhiên sẽ thực sự thực sự tồi tệ.

Vì vậy, khi bạn nghĩ về đồng sáng lập và những người có thể phù hợp, có một câu hỏi là bạn đang tìm kiếm điều gì? Tại YC, chúng tôi có cụm từ công khai là LUÔN THÁO VÁT và mọi người đều nghe về nó. Và bạn chắc chắn cần những người đồng sáng lập luôn tháo vát. Đó là những người đồng sáng lập cần phải bình tĩnh trước mọi biến cố, cứng rắn, họ biết phải làm gì trong mọi tình huống. Họ hành động nhanh chóng, họ quyết đoán, họ sáng tạo, họ sẵn sàng cho mọi thứ. Và người mẫu đó là James Bond. Và một lần nữa, điều này nghe có vẻ điên rồ, nhưng ít nhất nó sẽ gắn bó trong trí nhớ của bạn và bạn cần một người cư xử như James Bond nhiều hơn bạn một chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể.

Ngoài việc luôn tháo vát, bạn muốn có một người đồng sáng lập cứng rắn và bình tĩnh. Có những điều hiển nhiên như thông minh, nhưng mọi người đều biết bạn muốn có một người đồng sáng lập thông minh, họ không ưu tiên những thứ như khó khăn và đủ bình tĩnh. Nếu bạn cảm thấy mình thiếu điều gì, thì bạn cần một người đồng sáng lập có điều đó. Nếu bạn không phải là dân kỹ thuật thì bạn nên có một người đồng sáng lập kỹ thuật. Có người nghĩ rằng họ có thể thuê người làm kỹ thuật. Điều đó không phải là hay. Người làm phần mềm nên thực sự bắt đầu các công ty phần mềm. Người truyền thông nên bắt đầu các công ty truyền thông.

Theo kinh nghiệm ở YC, hai hoặc ba đồng sáng lập dường như là hoàn hảo. Một, rõ ràng là không tốt lắm, năm, thực sự xấu. Bốn đôi khi có, nhưng hai hoặc ba tôi nghĩ là nên là tối ưu.

Phần thứ hai của cách tuyển người: cố gắng không tuyển dụng. Một trong những điều kỳ lạ bạn sẽ nhận thấy khi bạn bắt đầu một công ty, đó là mọi người sẽ hỏi bạn có bao nhiêu nhân viên. Và đây là số liệu mà mọi người sử dụng để đánh giá mức độ start up thực sự của bạn và mức độ tuyệt vời của bạn. Và nếu bạn nói rằng bạn có số lượng nhân viên cao, họ thực sự ấn tượng. Và nếu bạn nói rằng bạn có số lượng nhân viên ít, thì bạn có vẻ như đang đùa. Nhưng thực sự là không tốt khi có quá nhiều nhân viên, và bạn nên tự hào về số lượng nhân viên ít mà bạn có. Quá nhiều nhân viên sẽ kết thúc với những thứ như tỷ lệ chi phí cao, có nghĩa là bạn mất rất nhiều tiền mỗi tháng, sự phức tạp, ra quyết định chậm, danh sách còn dài và không có gì tốt.

Vì vậy, bạn muốn tự hào về số tiền bạn có thể kiếm được với một số lượng nhỏ nhân viên. Nhiều công ty YC tốt nhất đã có một số lượng nhân viên cực kỳ nhỏ trong năm đầu tiên, đôi khi không có ai ngoài những người sáng lập. Họ thực sự cố gắng duy trì nhỏ nhất có thể. Lúc đầu, bạn chỉ nên tuyển dụng khi bạn rất cần. Sau đó, bạn nên học cách tuyển dụng nhanh và mở rộng quy mô công ty, nhưng trong những ngày đầu mục tiêu không nên là tuyển người. Và một trong những lý do này là chi phí cho việc tuyển dụng nhầm ở giai đoạn sớm thực sự rất cao. Trên thực tế, rất nhiều công ty mà tôi đã tham gia, đã tuyển dụng sai từ lúc có ba nhân viên đầu tiên đã giết chết công ty.

Airbnb đã dành năm tháng để phỏng vấn nhân viên đầu tiên của họ. Và trong năm đầu tiên, họ chỉ tuyển dụng hai người. Trước khi họ tuyển dụng một người duy nhất, họ đã viết ra một danh sách các giá trị văn hóa mà họ muốn bất kỳ nhân viên Airbnb nào có được. Một trong những điều đó là bạn phải làm chảy máu Airbnb, và nếu bạn không đồng ý, họ sẽ không tuyển dụng bạn. Một ví dụ về mức độ mãnh liệt của Brian Chesky, anh ta là CEO của Airbnb, anh ta thường hỏi mọi người rằng họ sẽ nhận công việc không nếu họ được chẩn đoán rằng họ còn một năm để sống. Sau đó anh ấy quyết định rằng điều đó hơi quá điên rồ và tôi nghĩ anh ấy đã nới lỏng nó đến mười năm (không phải là 1 năm), nhưng cuối cùng tôi nghe thấy, anh ấy vẫn hỏi câu hỏi đó.

Những vụ tuyển dụng này thực sự quan trọng, những người này sẽ là những gì tiếp tục định hình công ty của bạn, và vì vậy bạn cần những người tin vào điều đó cũng nhiều như bạn. Và nghe có vẻ như là một điều điên rồ khi hỏi như vậy, nhưng anh ấy đã xây dựng được văn hóa tập thể những người cực kỳ tận tâm đến với nhau khi công ty đối mặt với khủng hoảng. Và khi công ty phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng lớn từ rất sớm, mọi người đều sống trong văn phòng và họ vẫn làm ra sản phẩm mỗi ngày cho đến khi khủng hoảng kết thúc. Một trong những quan sát đáng chú ý về Airbnb là nếu bạn nói chuyện với bất kỳ nhân viên nào trong số bốn mươi nhân viên đầu tiên, họ đều cảm thấy như họ là một phần của việc tạo nên công ty.

Nhưng bằng cách đặt ra yêu cầu cực kỳ cao, việc tuyển dụng chậm đảm bảo rằng mọi người đều tin vào sứ mệnh. Vì vậy, hãy chắc chắn bạn đã biết là không nên tuyển dụng trừ khi bạn bắt buộc phải làm vậy. Khi bạn ở chế độ tuyển dụng này, bạn nên ưu tiên số một là phải có được những người giỏi nhất. Giống như khi bạn ở chế độ sản phẩm thì đó nên là ưu tiên số một của bạn. Và khi bạn đang ở chế độ gây quỹ, gây quỹ là ưu tiên số một của bạn.

Điều mà các nhà sáng lập luôn đánh giá thấp là độ khó của việc tuyển dụng. Bạn nghĩ rằng bạn có ý tưởng tuyệt vời này và mọi người sẽ tham gia. Nhưng đó không dễ như vậy. Để có được những người giỏi nhất đòi hỏi bạn phải có rất nhiều lựa chọn tốt và có thể phải mất một năm để tuyển dụng một ai đó. Đây là quá trình lâu dài và bạn phải thuyết phục họ rằng sứ mệnh của bạn là quan trọng nhất trong bất cứ điều gì họ đang xem xét. Đây là một lý do khác tại sao có sản phẩm lại thực sự quan trọng trước khi nhìn vào bất cứ điều gì khác. Khi tham gia vào một công ty start up, sẽ tốt hơn nếu chọn một công ty đã hoạt động và những người giỏi biết điều này và sẽ chờ đợi để thấy rằng bạn đã đi vào quỹ đạo trước khi họ tham gia.

Bạn nên dành bao nhiêu thời gian cho việc tuyển dụng. Câu trả lời là không hoặc hai mươi lăm phần trăm. Hai mươi lăm phần trăm vẫn là một lượng thời gian khổng lồ, nhưng đó thực sự là mức đầu tư bạn nên dành một khi bạn ở chế độ tuyển dụng.

Nếu bạn thỏa hiệp và tuyển dụng một người tầm thường, bạn sẽ luôn hối hận. Tuyển dụng phải một kẻ tầm thường trong năm người đầu tiên thường sẽ giết chết start up.

Nguồn của ứng viên tốt nhất để tuyển dụng là những người mà bạn đã biết và những người mà các nhân viên khác trong công ty đã biết. Ở Facebook hoặc Google, một trong những điều họ làm trong vài tuần đầu tiên là nhân viên nhân sự ngồi xuống và hỏi bạn về mỗi người thông minh mà bạn từng gặp để có thể tuyển dụng họ. Những giới thiệu cá nhân thực sự là mẹo để tuyển dụng. Một mẹo khác là nhìn ra thế giới. Việc tuyển dụng có thể cạnh tranh ở một chỗ nhưng nhiều người ở nơi khác trên thế giới muốn làm việc với bạn.

Về tầm quan trọng của kinh nghiệm. Khi bạn tuyển dụng một người nào đó sẽ điều hành một bộ phận lớn của tổ chức thì kinh nghiệm có lẽ rất quan trọng. Đối với hầu hết các tuyển dụng đầu tiên ở start up, kinh nghiệm có lẽ không quan trọng lắm và bạn nên tìm kiếm năng khiếu và niềm tin vào những gì bạn làm.

Có ba điều tôi tìm kiếm trong một tuyển dụng. Họ có thông minh không? Họ có hoàn thành công việc không? Tôi có muốn dành nhiều thời gian xung quanh họ không? Và nếu tôi nhận được câu trả lời, nếu tôi có thể nói đồng ý với cả ba điều này, tôi không bao giờ hối tiếc, điều đó gần như luôn luôn đúng. Bạn có thể tìm hiểu rất nhiều về cả ba điều này trong một cuộc phỏng vấn nhưng cách tốt nhất là làm việc cùng nhau một dự án nhỏ trong vài ngày vì khi làm việc cùng nhau sẽ đánh giá về nhau đúng hơn.

Nếu bạn định phỏng vấn, bạn nên hỏi cụ thể về các dự án mà ai đó đã làm trong quá khứ hơn là hỏi về các vấn đề phức tạp. Và khi gọi tham khảo, bạn nên tìm hiểu xem “Người này có nằm trong nhóm năm phần trăm số người tốt nhất bạn từng làm việc cùng không? Cụ thể họ đã làm gì? Bạn sẽ tuyển dụng họ một lần nữa không? Tại sao bạn không thử tuyển dụng họ một lần nữa?”

Kỹ năng giao tiếp tốt có xu hướng tương quan với khả năng làm việc của nhân viên. Nếu ai đó khó nói chuyện, nếu ai đó không thể giao tiếp rõ ràng, đó là một vấn đề thực sự về khả năng giải quyết vấn đề của họ.

Những nhân viên giai đoạn đầu của start up cần có thái độ chấp nhận rủi ro. Nếu ai đó đang lựa chọn giữa việc tham gia McKinsey hoặc start up của bạn thì rất có thể họ sẽ không thành công khi start up. Bạn cũng muốn những người có quyết tâm điên cuồng và điều đó hơi khác so với thái độ chấp nhận rủi ro. Vì vậy, bạn nên tìm kiếm cả hai.

Bạn cần tuyển những người không thể ngăn cản. Những người mà có thể được mô tả là những người giỏi nhất trên thế giới về những gì họ làm.

Mark Zuckerberg đã từng nói rằng anh ta cố gắng tuyển dụng những người mà anh ta có thể thoải mái đi chơi với họ và anh ấy sẽ thoải mái báo cáo cho họ nếu vai trò bị đảo ngược. Bạn không cần phải làm bạn với tất cả mọi người, nhưng ít nhất bạn nên thích làm việc với họ. Và nếu bạn không có điều đó, ít nhất bạn nên tôn trọng họ sâu sắc. Nếu bạn không muốn dành nhiều thời gian xung quanh người ta thì bạn nên tin vào bản năng của mình về điều đó.

Về chia sẻ cổ phần cho nhân viên. Bạn nên đặt mục tiêu cung cấp khoảng mười phần trăm công ty cho mười nhân viên đầu tiên trong 4 năm. Vì nhiều lý do mà người sáng lập thường rất keo kiệt chia vốn chủ sở hữu cho nhân viên và rất hào phóng với các nhà đầu tư. Tôi nghĩ rằng điều này là hoàn toàn ngược. Nhân viên sẽ chỉ thêm giá trị theo thời gian. Các nhà đầu tư thường sẽ viết séc và không làm nhiều như đã hứa.

Một điều mà các nhà sáng lập quên là sau khi họ tuyển dụng nhân viên thì phải giữ họ lại bằng cách chắc chắn rằng nhân viên của bạn hài lòng và cảm thấy có giá trị. Đây là một trong những lý do mà thưởng bằng cổ phiếu rất quan trọng. Mọi người trong sự phấn khích tham gia một công ty start up không nghĩ về điều đó nhiều, nhưng khi họ đến ngày này qua ngày khác, nếu họ cảm thấy họ bị đối xử bất công sẽ thực sự tác động đến họ và sự phẫn nộ sẽ tăng lên.

Việc học chút kỹ năng quản lý sẽ hữu ích khi đi đường dài. Một người hiện đang cực kỳ thành công đã nói rằng, điều anh ta phải vật lộn nhiều nhất chính là để không nói với nhân viên của mình rằng họ đang làm việc như mứt mỗi ngày, trừ khi muốn tất cả họ ra đi vì họ sẽ làm thật. Với một người sáng lập, đây là một bản năng rất tự nhiên. Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm mọi thứ tốt nhất và thật dễ dàng để nói với mọi người khi họ không làm tốt. Vì vậy, học một chút sẽ ngăn chặn việc đảo ngũ tập thể. Bạn phải để cho nhóm của bạn nhận được tín dụng cho tất cả những điều tốt đẹp xảy ra, và bạn chịu trách nhiệm cho những thứ xấu.

Bạn phải không tủn mủn. Bạn phải liên tục giao cho mọi người những trách nhiệm nhỏ. Đây không phải là những điều mà người sáng lập phải nghĩ đến. Tốt nhất là bạn trước hết tự nhận thức được rằng mình là một người quản lý rất tồi và cố gắng bù đắp cho điều đó. Dan Pink nói về ba điều này thúc đẩy mọi người thực hiện công việc tuyệt vời: tự chủ, làm chủ và mục đích. Tôi nghĩ rằng điều đó thực sự đúng.

Phần cuối cùng là về việc sa thải khi nhân viên làm không tốt. Dù tôi có nói ở đây thế nào thì cũng sẽ không ngăn cản mọi người làm sai và sa thải người là một trong những phần tồi tệ nhất của việc điều hành một công ty. Những người sáng lập lần đầu thường chờ đợi quá lâu với hy vọng rằng một nhân viên sẽ cải thiện. Nhưng câu trả lời đúng là XỬ LÝ NHANH khi ai đó không được việc. Nó tốt hơn cho cả hai bên. Nhưng điều đó thật đau đớn và khủng khiếp đến nỗi mọi người đều hiểu sai trong vài lần đầu tiên. Ngoài việc sa thải những người đang làm không tốt, bạn cũng nên sa thải những người a) tạo ra không khí chính trị trong văn phòng, và b) những người luôn tiêu cực. Nhân viên như thế này là lực cản rất lớn – hoàn toàn độc hại đối với công ty. Đây là một ví dụ về một cái gì đó có thể hoạt động tốt trong một công ty lớn, nhưng sẽ giết chết một công ty start up. Vì vậy, bạn cần phải coi chừng những người kiểu như vậy.

Vì vậy, câu hỏi là, làm thế nào để bạn cân bằng việc sa thải người nhanh và khiến nhân viên tham gia sớm cảm thấy an toàn? Câu trả lời là khi một nhân viên không làm việc, không giống như họ làm hỏng một hoặc hai lần. Bất cứ ai cũng sẽ làm hỏng một hoặc hai lần, hoặc nhiều lần hơn thế, và bạn biết bạn nên rất yêu thương, không lôi nó ra để trách móc, như là một đội, làm việc cùng nhau. Nếu ai đó làm sai mọi thứ, giống như một điều nhất quán trong khoảng thời gian nhiều tuần hoặc một tháng, bạn sẽ nhận ra điều đó và phải hành động.

Khi đồng sáng lập làm không ổn thì sao? Những người thực sự tốt gần như có thể tìm thấy một vị trí tuyệt vời trong công ty, tôi đã không thấy đó là một vấn đề quá thường xuyên.

Đồng sáng lập cũng vẫn nên có quy định về việc nhận cổ phần gắn với công việc. Thường kéo dài 4 năm và chỉ được nhận sau ít nhất 1 năm (vesting). Nếu ai không làm được việc sẽ phải ra đi và nhận được phần được chia cho đến lúc đó.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa việc tuyển dụng một nhân viên không tối ưu và mất khách hàng của mình cho đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ làm gì? Nếu đó là một trong năm nhân viên đầu tiên tại một công ty, tôi sẽ chọn mất khách hàng đó. Thiệt hại mà nó gây ra cho công ty – thà mất một số khách hàng còn hơn là giết chết công ty. Sau này, tôi có thể có một ý kiến hơi khác, nhưng thực sự rất khó để nói trong trường hợp chung.

Làm thế nào khi đồng sáng lập không làm ở cùng 1 nơi? Câu trả lời là, đừng làm điều đó. Tôi hoài nghi về các đội làm từ xa nói chung, nhất là trong những ngày đầu start up, khi giao tiếp và tốc độ vượt xa mọi thứ khác, vì một số lý do, các cuộc gọi hội nghị video sẽ không thể hiệu quả. Dữ liệu về điều này được đánh giá trên 30 công ty phần mềm thành công của mọi thời đại và chỉ có một ví dụ duy nhất là các nhà đồng sáng lập ở các địa điểm khác nhau.

(Nguồn: Fb Hung Dang)
Trở lên Trên ▲
Chia sẻ cảm nghĩ
Thảo luận0
    Bạn phải đăng nhập để viết bình luận.
    Trở lên Trên ▲